回头看。

这是蒲伟的高频词。

他喜欢回头看很多事，然后总结出一些与之前全然不同的认知。他自嘲为“阿Q”，说做人总得需要那么一点自我疗愈的精神。

2012年，绿蚂蚁亏损四五百万。这是有史以来，最严重的一次亏损。

COCA（中国纺织品商业协会户外用品分会）《2018年中国户外用品市场调研简报》显示，2009年—2013年，户外行业迎来了一个小高峰的发展阶段，整个行业是一派向好的景象。

但绿蚂蚁在这个阶段不但没有发展壮大，反而面临巨亏。这是蒲伟最大的一次决策失误。

绿蚂蚁曾面临至暗时刻。

2009年，蒲伟决定让绿蚂蚁上市。寻找资本，迅速铺店、拉新。

也正是因为行业发展快速，景象繁荣，有一部分资本开始往户外零售业转。“那时候踌躇满志的，行业很繁荣。虽然自己也不是很了解上市，但整个户外行业都在说这个事。”

2011年，绿蚂蚁找到了某基金，对方决定给绿蚂蚁A轮投资。合同签订，前期投资1000万，未来三年追加3000-5000万。

2012年，500万资金到位后，绿蚂蚁开始迅速扩张，短期内店铺数量达到13家。但后期由于资金链断了，店铺装修好却没钱提货，不得已关了几家店。之前订好货，又没钱去提货，信誉度也受到很大的损失。

“我太急于求成了，太求大求全了。”蒲伟说，“绿蚂蚁差点儿死了。”

公司现金流短缺，原来一个月四五百万的流水，突然降到一百万。水电费、房租、人员成本，都成了问题。

为了快速回升现金流，必须开源节流。

一方面，把开支较大的店铺砍掉，把原来的办公室砍掉，搬到店里办公。另一方面，采取货品打折卖的方法，实现了短期盈利。

60天的时间，蒲伟把每个月回款做到了三四百万，公司恢复到了现金流比较充裕的状态。

也是从这个期间开始，陈讯担任起了绿蚂蚁总经理的角色，为绿蚂蚁迅速调头起到了很大的作用。蒲伟得以从具体事务中抽身，去解决公司的资金问题，开拓公司新的业务板块，思考公司未来的发展方向。

2013年公司盈亏持平。

2014年实现盈利。

2015年销售额较2014年翻了一番。

现在回想起当时的决策，蒲伟说，那时候很快就做出了决定，如果不是在那种情况下，也许他还会犹豫，但那个时候什么都不需要考虑。

“因为活着最重要。”

越挫越勇。

这是蒲伟给自己的特质概括。他在自传《登上珠峰》的底封上写道“我宁愿相信痛苦”。他在登山时，喜欢面对更多恶劣的条件，越是狂风暴雨越觉得过瘾。

“做企业和登山一样，都是一种修行。”

蒲伟喜欢用类比来讲道理，也喜欢从自然中寻找生活的智慧。他说，往往只有艰难和痛苦才能刺激人深入地思考问题，才能激发出内心无限的潜能，才能发现更为强大的自己。

也许正是因为这个特质，让蒲伟在绿蚂蚁最艰难的时候，挺过去了。

但艰难从来都不会消失。

绿蚂蚁现在正处于困局之中。

某种程度上，绿蚂蚁现在的困境是传统户外店共同面临的困境。

2014年以来，移动互联网的快速发展打破了过去商品信息不对称的壁垒，电子商务带来了销售渠道的解构与重组，加之土地和房屋成本的持续上升，劳动力成本的不断增加，传统户外销售渠道的优势迅速下降。

COCA调查数据显示，2018年，传统户外店销售额占比仅10.33%，大量的关店和转型，全国户外店仅剩1483家。

“这两年我们以守为主。”蒲伟说。

从营收数据和开店数量来看，绿蚂蚁确实在“守”。2016年数据达到顶峰，营收总额为4000万，之后的两年回落明显，2018年，营收总额为3800万。虽然毛利率没变，但随着店铺成本的增加，净利润在明显下降。

绿蚂蚁是较早以“户外用品售卖+俱乐部活动”模式出现的传统户外店。

从成立开始就明确了自己的定位，要区别于其他休闲体育用品店，强调产品的安全性和功能性，定位是中高端客户，形成自己的用户群体，并且通过组织俱乐部活动发展新的用户。

户外运动需要耐心引导，组织俱乐部活动就是很好的一种引导方式。绿蚂蚁的每次俱乐部活动中，都有30-40%的新户外爱好者参与。

2016年，在实体店受到很大压力的情况下，绿蚂蚁的毛利却是增加的。蒲伟把原因归为更加注重体验类项目的运营和开发。同年，蒲伟开始对店铺进行改造，把一些店铺的商品去掉，做成登山、跑步、攀岩等运动体验店，用体验引导消费。

从2014年开始，绿蚂蚁举办了城墙跑、秦岭超级越野赛、西安城市定向赛等赛事，同时也开始承接一些亲子活动和团建活动。

至此，绿蚂蚁俱乐部活动从徒步、登山、深度游等，扩展到包括团建、亲子游、青少年培训、越野赛事执行等业务。

但赛事的商业模式单一，其实并不盈利，而亲子游和团建活动如果没有固定的大客户，也如鸡肋。所以，这一板块只占了很小的比重。俱乐部活动营收和户外店营收比例是1.5:8.5。

同为传统户外渠道出身的三夫，2018年财报显示，全年营收为4.2亿，其中销售户外用品营收3.92亿，占比93.36%。

可以看出，虽然传统户外店都在寻求新的突破点，但户外用品售卖仍然占据绝对主要的营收来源。

户外用品市场走过了20年的发展历程，现在仍属成长初期，近几年增速放缓，行业进入调整期，2018年增速较2017年仍有回落。

在这样的大背景下，绿蚂蚁或者说传统户外店到底该如何突破？

要么等，要么试。

蒲伟不想再等了。在行业增速放缓的时候，总要有人去尝试，去转型，去寻找新的机会。

根据欧美发达国家的行业经验，户外专营店能够保证产品品质，提供一站购齐和专业服务，提供真切的客户体验，是最适合户外用品销售的对口渠道，户外专营店如能加强自身的线上和移动互联渠道建设，形成线下线上销售服务一体化，则会保持持久的竞争优势。

法国户外运动品牌迪卡侬的模式有不少值得参考的地方。作为体验经济的代表，迪卡侬的许多做法都与阿里的“新零售”发展模式不谋而合。

事实上，真正做得好的实体店是电商难以超越的，宜家就是一个典型的例子。在众多国际知名连锁企业纷纷推进线上业务的同时，宜家对线上业务一直是不紧不慢。

而被称为“体育用品界的宜家”的运动商超迪卡侬依靠全产业链的建立，保证了高性价比与成本控制。

这两者都是新零售商业模式的典型代表。其要义在于：以用户体验为中心，重视体验式消费；线上融合线下，整合物流仓储、供应链金融服务等产业链条。

传统零售经营模式以企业效率为中心，而新零售的经营模式以场景化体验为中心，提供一站式服务，两种经营模式的关注点不同，决定了价值导向不同，也就决定了方法运用与效果的不同。

绿蚂蚁现在共有5家店，全部在西安。其中有3家盈利。蒲伟准备开一个5000平米的大店。预计把另外不盈利的两家店挪到大店里，把店面一半规划成与户外运动有关的体验项目，另外一半是产品展示。

面对这样重资产的投入，蒲伟的压力不小。但在经营模式上，他准备做一个新的尝试。

从卖场经营者变成卖场管理者。从前店里都是自己进的货或者跟别人联姻的货。现在和品牌合作，品牌来租场地，或者绿蚂蚁和品牌联姻保底。

“等于我现在有5000平米大店，有30个品牌，我跟30个品牌合作来做。其实把压力和风险都降低了。”

蒲伟坚信，加强体验和满足顾客的情感需求，这是互联网做不到的事情，互联网代替不了情感、场景和体验。

但未来线上线下结合的全渠道模式将成为户外用品零售发展趋势。只有全渠道模式发展才能跟上行业从“渠道为王”迈向“消费者为王”的转变，提升单店实力。

线下专业店服务体验对服务人员的专业度也提出更高的要求。绿蚂蚁在重视体验大店的同时，也一定不能忽视线上销售渠道的拓展。

蒲伟说，5000平米的大店预计在今年年底可以全部装修完毕，全面运营。

蒲伟给自己造了一艘大船，他知道不好调头，但他没有退路。

管理学大师德鲁克说：一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能到达的思维空间所限制。

某种程度上，看到了蒲伟，也就看到了绿蚂蚁这18年。

蒲伟曾经是一个“艺术家”，热爱画画，读相关的专业，也做了几年相关的工作。如今他仍然承认自己是个艺术家。他说，他现在是在大自然里做行为艺术。

所以他发起“净水鸟”公益环保活动，鼓励人们捡回废旧的气罐。5个旧的换取自己店里1个新的气罐。他把废旧气罐做成展品在ISPO展示，取名“十立方”，现在也在尝试用旧气罐改成定制台灯。

蒲伟用“五大三粗的大老粗”来形容自己，他对物质生活没有苛刻的要求。陈讯说“蒲哥是一个极度缺乏生活情调的人，很难将其与艺术家的浪漫气质和形象联系在一起，他不讲究穿，不讲究吃，开车都是二手车，经常去修车。唯独执着于自己的登山爱好。”

业内人这样评价他说，“蒲伟是典型的西北汉子，热情豪爽，幽默低调，务实但不保守。”

蒲伟曾在登山时看到过一片黄叶从他的眼前飘落，他被这个瞬间吸引。他觉得如果把这样美好的瞬间永远定格就好了。

后来，他反复思考，自己为什么希望违背自然规律、定格那个瞬间。

“是因为我对美好事物的贪念，是我太狭隘了。”

直到现在，蒲伟依然时常回想起那个瞬间，那像是一盏微弱的灯，在提醒着他什么。

对蒲伟的采访共有3次，采访时间近10个小时，采访素材多达十几万字。与此同时，也找了几位外围人士，从侧面对相关内容做补充和佐证。

我希望能够尽可能客观全面地呈现蒲伟和绿蚂蚁。在这个过程中，难免会触碰到蒲伟和绿蚂蚁的痛点，但蒲伟都积极配合，对公司的数据也很坦诚。有些信息需要反复确认和询问，他都耐心讲解。

他说：“希望我这个户外老鬼能够为行业发展做点什么，能够为同行提供一些微不足道的经验。所以，我尽量毫无保留。”